miércoles, 18 de junio de 2014

LA SUCESIÓN EN LAS EMPRESAS FAMILIARES


                En mi  opinión, y salvo  honrosísimas excepciones, una de las situaciones más complicadas   - y a la vez apasionantes-  que conozco se refiere a los procesos de sucesión en las empresas familiares,  dadas  sus características específicas.  Y no creáis que es una cuestión baladí: hace tiempo leí que sólo el 3% de las empresas familiares sobreviven bien a la tercera sucesión.

                En  en líneas generales, se  considera que una Empresa es familiar cuando:
                                - la propiedad mayoritaria de las acciones corresponde a  l@s fundador@s y/o sus cónyuges, sus ascendientes o sus descendientes;
                                -  al  menos un representante  de la familia participa en la gestión y/o gobierno de la compañía.
                 Pero la característica más importante a mi juicio es  el deseo de  perpetuar  el control familiar sobre  la propiedad, del gobierno y  de la gestión de la empresa.
 

Pilares básicos para una adecuada sucesión.

                A) Preparación y Planificación.
                Creo que poco hay que decir sobre la necesidad y conveniencia de planificar cualquier acto importante. Y en el caso de la sucesión,  aún más porque  es algo  inevitable y, sobre todo, porque persigue el objetivo  más importante que existe: la supervivencia de la organización.   

                Así que preparémosla  de la mejor forma posible,   concibiéndola  como  proyecto a ejecutar a  largo    o, al menos,  a medio plazo.  Y con ello:
                               - evitaremos que la sucesión se considere un acto  "porque sí, porque ya toca, y ya veremos qué pasa",  y lo convertiremos  en el resultado de un plan  adecuadamente preparado, meditado y sopesado para alcanzar  la supervivencia de la organización;
                               - evitaremos que se perciba como algo irremediable, estático  e inmutable, y  lo convertiremos en una gran oportunidad para adoptar los cambios necesarios, para preparar las decisiones de fututo adecuadas,......  

            Pero,  sobre todo, nos estamos asegurando de tener el tiempo suficiente para  encontrar al mejor/la mejor candidat@, según los objetivos de la empresa.

 

                B) La elección.
                En las empresas familiares,  el deseo de  mantener el control familiar  es un handicap añadido si implica designación del sucesor o sucesora   exclusivamente por  "el apellido".   Para evitar estos problemas la designación del futuro sucesor o sucesora debe:

                                               * realizarse con antelación. Así,  el/la candidat@  (sea quien sea)  tendrá la posibilidad de prepararse adecuadamente. Y, sobre todo, cuando se produzca efectivamente el cambio  se habrán desactivado en gran medida rivalidades fratricidas, dudas, resistencias....;

                                               *evidentemente,  debe basarse en criterios objetivos y no tener cómo  única y ciega  razón   "la de la  cuna".   Porque es muy importantes  ganarse también  (o al menos procurar)  el consenso   de l@s no nominad@s;

                                               * publicitarse:  es decir, tanto el inicio del proceso de sucesión como la designación del sucesor o sucesora deben hacerse públicos. Con ello se generará confianza dentro y fuera de la empresa.

                                               Sí, fuera;  porque cualquier convulsión dentro de una empresa es una buena oportunidad para que el  "enemigo"   la aproveche.    Y no olvidemos que los procesos sucesorios suelen ser de los más comentados,..... precisamente por las dudas que pueden generar sobre la estabilidad y el futuro de la organización afectada.

                                               Así que, hacer público este proceso es como decir: "sí, me voy, pero está todo controlado porque nada se ha improvisado" .  

                 C) La persona a suceder.
                                a) Personalización del cargo.  Si hay  una excesiva identificación entre el cargo y quien lo desempeña, la sucesión generará aún más resistencias y recelos sobre la supervivencia de la organización.
                                Por ello, además de lo dicho en los dos puntos anteriores,    es necesario  que  sucesor/a y sucedido/a   convivan como equipo  durante un período de tiempo concreto y predeterminado. Así, trasmitiremos la idea de una sucesión preparada, pacífica y pactada, generaremos confianza sobre la decisión adoptada y seguridad para el futuro.

                              
                               b) No asunción del nuevo status. Si,  para algunas personas, jubilarse y   perder definitivamente el control ejercido durante mucho tiempo no debe ser fácil. Y quién ha sido nombrad@    "de hoy para mañana y por ser vos quien soy"  también se enfrentará a su particular camino del desierto:  dudará de su propia capacidad, se enfrentará a las dudas del resto de la organización,..... Por ello en el punto anterior me referí a la necesidad de una convivencia en equipo entre quien se va y quien viene.
                               Pero eso sí;   durante  "la transición", cada parte del equipo debe asumir  el papel que le corresponderá en el futuro y actuar en consecuencia.            Porque no pueden convivir pacíficamente dos  "jefes":  el que dicen "los papeles"   y  el que está  "en la sombra".

                             El sucesor o la sucesora se sentirá amnenazad@ e insegur@, por lo que intentará borrar cualquier vestigio de su predecesor/a.  Pero el/la sucedid@ no se va a rendir fácilmente y  querrá seguir manejando la situación, por lo que tenderá a boicotear todo lo que provenga de su enemig@.
                             ¿Y qué debe hacer el resto de las personas de la empresa?. ¿Qué directrices seguir?.  ¿A quién se dirigen?.  Y fuera  de la organización ¿quién representa a la empresa, quién es el interlocutor válido?.

 
                D) El sucesor o la sucesora.
                No siempre querer es poder, como tampoco siempre poder equivale a querer.  Me explico: ni tod@ aspirante al trono  está capacitad@ para asumirlo, ni tod@s l@s capacitad@s tienen el deseo de ser coronad@s. ¿Qué hacemos entonces?.

                En mi opinión, y ratificando la idea de la preparación y planificación, para lograr  una sucesión adecuada es necesario buscar profesionales, acordes con la etapa que les va a tocar liderar. Por ello, hay que: 
                               - implicar a   "los infantes y a las infantas"   desde el principio: nadie amará lo que no conoce; pero tampoco nadie podrá saber si está preparad@ o no, si quiere o no, asumir unas responsabilidades hasta que no las conozca en profundidad;
                               - escuchar a  l@s candidat@s: qué ideas tienen, cuáles son sus miedos, qué harían ell@s en determinadas situcaciones, cuáles son sus planes,...

                               - facilitarle la preparación: hay que procurar (e incluso obligar a) que l@s posibles sucesor@s conozcan bien la empresa, su funcionamiento y sus características concretas y propias.  Es decir, no sólo pagarle un  "master del universo", sino que hay que hacerle sudar la camiseta:  en distintos puestos, con distintos niveles de responsabilidad....

                                ¿Y si ese  "entrenamiento"  se hiciera en  otras empresas, alejando al candidato o candidata de un  aprendizaje tutelado   (y posiblemente mimado)  por el calor del hogar familiar? .  Yo soy muy partidaria de esta opción, ya que el posible sucesor o la posible sucesora adquirirán experiencia y, sobre todo, solvencia frente a ell@s mism@s y frente a los y las demás.
 
Estas son mis propuestas.  ¿Te apetece contarme las tuyas?.

 

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